Прагматика бизнеса, или Воплощение мечты без выходных и больничных.




Журнал "Системы безопасности" открывает серию интервью с первыми лицами компаний рынка безопасности, которые были созданы в начале 1990-х гг. и прожили целую эпоху развития отрасли. Многим бизнесменам на рынке есть что вспомнить о том, как удалось стартовать 15 лет назад с главным стремлением выжить и в итоге, к настоящему времени, занять лидирующие позиции в своем сегменте. Если за 8 лет организация увеличивает свои обороты в 15 раз, то дело наверняка в выбранной стратегии бизнеса и отражении этой стратегии в целях и задачах пред­приятия. Об особенностях воплощения предпринимательских идей, победах и ошиб­ках на пути создания систем, ставших эталоном надежности для заказчиков, рас­сказывает Сергей Игоревич Корчагин, корпоративный директор ЗАО "КОМПАНИЯ БЕ­ЗОПАСНОСТЬ"

-15 лет это довольно длительный период времени. Сергей Игоревич, что Вы чувствуете, осознавая, что ваша компания не только является одним из лидеров рос­сийского рынка безопасности, но и что ее развитие и становление проходило одновременно со становлением и ростом всей индустрии и рынка безопасности в Рос­сии? Какие ключевые события вспомина­ются?
- Глубокое удовлетворение. А если серьезно, то, пожалуй, одним из са­мых значимых событий для компании за эти годы стало знакомство с фирмой Burle Industries, американским производителем оборудования для систем видеонаблюдения, и заключение с ней дистрибьюторского контракта в 1993 г. на выставке Security Essen в Германии. Именно завоз на рынок дорогостоящей теле­визионной аппаратуры BURLE положил нача­ло выхода компании на рынок крупных и важных объектов, а также предопределил выбор всего остального оборудования.

-Какие изменения претерпевала ваша стратегия с учетом развития рынка безопасности и самой компании?
-Поначалу мы продавали все подряд: карманные шокеры, сейфы, бронежилеты, автосигнализации, радиостанции... Автосигнализацию сразу пришлось научиться устанавливать. Я помню, нас даже в Питер приглашали на установку. Удивительно вспоминать сейчас: заказчик оплачивал поездку группы наших сотрудников из 7-10 человек, стоимость установки, само оборудование сигнализации.
Мы также первыми привезли в Россию корейские видеодомофоны, пытались завозить контейнерами сейфы, но к 1997 г. нас везде обошли конкуренты, и вся наша, как мы тог­да ее называли, "торговая" деятельность за­кончилась.
Параллельно развивалось и направление охранного телевидения. В то время большин­ство клиентов хотели получать системы под ключ", поэтому у нас работало несколько монтажных бригад и сервис-центр. Кстати, среди самых распространенных неисправностей были следующие: либо заказчик забывал воткнуть вилку в розетку, либо подключал 12-вольтовую телекамеру к сети 220 В. Сейчас это смешно.
Где-то в 1995 г. мы начали закупать оборудование контроля доступа APOLLO (США), договорившись о написании программного обеспечения с Андреем Милениным (президент компании "ААМ Системз". - Прим. ред.), который продавал нам софт по льготной цене. Однако через пару лет заметили, что после первой покупки клиенты уходят в "ААМ Системз", к производителю софта (все­го-то два года ушло на понимание собствен­ной ошибки).
В ноябре 1997 г. компания переехала в но­вый офис в Ватином переулке, распродала остатки бронежилетов и сигнализаций и на­няла первых программистов. Это и был мо­мент, когда мы окончательно сконцентриро­вались на крупных объектах. С 2000 г. начали разрабатывать уже и кон­троллеры и, естественно, налаживать произ­водство. Позже особых изменений в страте­гии развития компании не происходило. Просто за последние 8 лет все показатели увеличились раз в пятнадцать. В какие-то годы мы росли в два раза, а в какие-то - планово сокращались. Одновременно ускоряться и перестраиваться мы не умеем. Среди наших топ-менеджеров нет политиков, только прагматики. Да, ошибающиеся, но не боящиеся признать ошибку и исправить ее для того, чтобы идти дальше, вперед.

-Можете ли Вы рассказать, с какими трудностями вам приходилось сталкиваться и как вы их преодолевали?
-Девяностые годы были мутные, суровые. Никто не мог сказать наверняка – выживем или нет. Трудности, с которыми приходилось сталкиваться, были типичными для всех: наезды тех и других, беззаконие в прямом и переносном смысле слова. Считаю, что основная функция государства (с точки зрения не личности, а бизнеса) - создание однозначно понимаемых правил и контроль за исполнением этих правил всеми участниками.

Считаю, что основная функция государства (с точки зрения не личности, а бизнеса) - создание однозначно понимаемых правил и контроль за исполнением этих правил всеми участниками.
Сегодня стрелять-то, конечно, стали гораздо меньше. А в остальном - прочитайте еще раз "Мертвые души" и "12 стульев", там все напи­сано, и с тех пор ничего не изменилось. Плюс для молодых компаний порог входа на ры­нок стал выше.

-Можно ли сказать, что на этапе своего становления компания сделала некий шаг, который имел решающее значение для дальнейшего успеха биз­неса?
-Нет. Большинство считает, что успех - это «дача или везение. А добившиеся успеха - что это просто тяжелый труд изо дня в день. Кроме того, стабильность - признак мастерства. Мы стабильно работали с дорогостоящей аппаратурой для крупных объектов. Это И принесло нам успех.

-Расскажите, пожалуйста, какие объекты стали первыми для вашей компании? Каковы были особенности работы с ними?
-До сих пор помню первый объект – офис "Металз Раша" на Коммунистической улице. Менеджер, готовя спецификацию в Excel, при подсчете значения в клеточке "ИТОГО" пропустил несколько строчек. В ответ на мои слова о том, что это просто арифметическая ошибка, заказчик сказал: "Сергей Игоревич, Вы хотите поменять условия подписанного контракта?" Это был суровый урок.

-Какое место, на Ваш взгляд, ЗАО "КОМПАНИЯ БЕЗОПАСНОСТЬ" занимает в конкурентной борьбе в условиях современного рынка безопасности в России? В чем Вы видите свои главные преимущества?
-Рынок безопасности - очень широкое понятие. Есть торговые дома, охранные предприятия, обороты которых в разы превышают показатели нашей организации. На рынке крупных проектов, на котором мы работаем на протяжении многих лет, я считаю, мы точно входим в пятерку крупнейших фирм.

... мы довольно много инвестируем в разработку и производство новых собственных изделий и программного обеспечения, а также в получение лицензий.
Что касается преимуществ и конкурентных отличий, то мы довольно много инвестиру­ем в разработку и производство новых соб­ственных изделий и программного обеспече­ния, а также в получение лицензий. Весьма большие затраты приходятся на обучение и ряд других мероприятий, которые могут быть напрямую не связаны с бизнесом, но являются необходимыми для развития компании.

-Работа в условиях зарождающегося рынка с дорогостоящим оборудованием и в крайне сложных экономических условиях 1990-х гг., вероятно, потребовала привлечения инвестиций или получения финансовых средств с помощью других финансовых инструментов?
-В 1993 г. банки давали кредиты под 240% годовых с выплатой процентов ежемесячно. До сих пор удивляюсь, что остались живы. Да и из банков-то не многие уцелели. Сегодня же начать с нуля нельзя – нужен стартовый капитал, точнее, его количество должно быть больше критической массы. Он может быть в связях, деньгах, мозгах партнеров и сотрудников, а также в других ресур­сах, которые позволят усилить слабые сторо­ны компании для обеспечения необходимого баланса.

-Как возникла идея создания кафедры "Системы безопасности" на базе МФТИ?
-Учебный центр в компании был создан в 1998 г. Мы постоянно учились сами, повышали квалификацию, обучали представителей заказчиков. Дефицит профессиональных кадров и наличие большой учебной базы и лабораторий и подвигли нас к открытию кафедры. Все ее преподаватели являются сотрудниками компании. Практические занятия обеспечиваются учебной лабораторией, в которую было вложено много сил и средств. Надеюсь, все студенты, в каких бы организациях они бы ни начинали работать, сохраняют особые чувства к выпустившей их кафедре. Для меня это имеет большое значение.

-В какой степени способность предсказывать будущие тенденции развития рынка является важным качеством для каждого владельца компании? Можно ли этому научиться?
-Можно, но этому нужно именно учиться. Некоторые тенденции видны и заметны: если внимательно анализировать развитие рынка на Западе, делать поправки на российскую ментальность и законодательство, то можно предопределять движение рынка, понимать, какие требования будут выдвигать заказчики, какие законы, касающиеся регулирования рынка безопасности, будут появляться в нашей стране. Тогда мелкие встряски типа кризисов будут проходить довольно легко.

-Рынок безопасности в России - это все еще полигон для стартапов, или бизнесменам, желающим выйти на этот рынок, имеет смысл приобретать уже готовые компании?
-Скорее всего —ни то, ни другое. То есть, с одной стороны, уже не полигон (есть устоявшиеся тенденции и организации), но, с другой стороны, отсутствует законодательство, регулирующее покупку/продажу организации индустрии безопасности. Непрозрачность российского законодательства не позволяет вести бизнес так, чтобы можно было спокойно продать или купить компанию. Это касается не только рынка СБ, ахарактерно для нашей страны в целом. Когда ожидать изменений? Они есть, но происходят очень медленно.

-Приходилось ли Вам обращаться за помощью к профессиональным консультантам?
-Да, в области управления. Мы проводили бучение топ-менеджеров для того, чтобы по крайней мере разговаривать с ними на одном языке и более четко формулировать цели и задачи. Продолжать вариться в собственном соку уже невозможно, не тот уровень. Нам удалось улучшить структуру организации и соответственно повысить управляемость.

-Можете ли Вы посоветовать молодым компаниям обращаться к профессиональным консультантам, а главное - с какой целью?
-Если вы не считаете, что вам это нужно, и не знаете, с какой целью, - лучше не тратить деньги. А если знаете - формулируйте в письменном виде. Там и прочитаете, кто вам нужен, с какой целью, почему это важно и что это вам даст. Останется только неприятный вопрос - сколько это стоит.

-Приходилось ли Вам использовать идеи для бизнеса из других областей или зарубежные идеи?
-Непрерывно и постоянно анализирую деятельность своих друзей, которые работают в других областях бизнеса, в таких, как, например, ювелирный, электроника, офисная мебель, запчасти, продукты питания. Есть общие тенденции: появление на определенных уровнях развития соответствующих приемов и методов управления организацией. И, как это ни парадоксально, - бизнес есть бизнес. Не важно, в каком сегменте он развивается.

-С какими, на Ваш взгляд, основными проблемами и трудностями приходится сталкиваться компаниям, которые стремятся достичь успеха в постоянно меняющейся экономической и политической среде? Какие они совершают ошибки?
-Это очень широкий вопрос. Все зависит от сферы деятельности даже на рынке безопасности. Одно дело, когда вы начинаете работать в области торговли и совершенствуете свою логистику, минимизируя издержки, четко поставляете товары и концентрируетесь на сервисе для ваших заказчиков. И совершенно другое - когда ваша компания является, например, монтажной организацией, и вы фокусируете внимание на качестве монтажа для ваших заказчиков. То есть в зависимости от рынка для каждой организации будут понятны приоритеты и векторы направления усилий. Насколько широкий вопрос - настолько широкий ответ.

-Что бы Вы хотели пожелать сотрудникам и коллегам по случаю 15-летия вашей компании?
-Мне запомнилось одно новогоднее пожелание, которое я услышал пару лет назад:"Я хочу, чтобы все ваши мечты и желания сбылись! И они обязательно сбудутся – надо только очень сильно этого хотеть. С утра до вечера, без выходных и больничных".